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五个环节 优化提升学校管理品质

浏览次数:76次发布时间:2018-08-10文章来源:资源库我要投稿

当前学校管理有着一些共性且突出的问题呢,比如:员工不知道干什么;不知道怎么干;干起来不顺畅;不知道干好了有什么好处;知道干不好没什么坏处……而我们要直面问题,解决问题。基于此,南昌师范学院江西教育评估院院长、教授叶存洪提出通过“五环节”,持续优化以提升学校的管理品质。

五个环节 优化提升学校管理品质

01

目标明确

一些学校虽然每五年有规划、每年度有计划,但办学目标未必很清晰。我与一些校长访谈时,问及办学目标,好像说得清楚,又好像说得不清楚,多是“办人民满意的学校”“办受人尊敬的学校”“办省市一流、全国知名的学校”这样的目标。办学目标本应在学校章程、学校发展规划或其他相关的重要文本中做出清晰界定,然而不少学校的章程、规划都是应景之作,因为形式上需要这些东西,所以从网上下载一个,稍加修改而成,缺少内生的东西;或让某个文笔好的老师加个班拟个稿,事先不做充分的讨论,事后不做充分的论证,缺少集体的意志和智慧。且这些东西多停留在“纸上写写,墙上挂挂”,最后“规划变成鬼话”。还有一个突出的、带普遍性的问题是,学校目标体系的不稳定性,一任校长一个想法,担心沿用前任校长对办学目标的界定会被人认为是“没有主见”“缺乏创新”的表现,故而要体现“新校长,新思路,新作为,新魄力”,将前任为学校确定的办学理念、目标定位全部换掉。这样,即使是百年老校,每任校长接手的都如同新校。更有甚者,同一任校长朝令夕改,飘忽不定,将创新变成折腾。要知道,目标不明确、不稳定,员工就容易迷失方向,就会“随风飘”“信天游”。所以,这是校长及学校领导班子首先应当考虑的一个重要问题。

02

方法可行

一般的管理方法有:

教育方法:如参观学习,理论讲座,政策宣传,对话谈心等;行政方法:如命令、指示和规定等;

法律方法:依法律法令、条例进行管理;

经济方法:运用工资、奖金等经济手段。

这是对所有组织而言的,具体到学校管理,校情不一需要校长在充分调查研究的基础上,针对不同情况提出可行的管理方法。

在这个过程中,学习、借鉴他校的经验是必要的,但不能简单地采取“拿来主义”,一定要“基于校情”,找到最适合于自己学校的管理方法。

还需要考虑的是,现在教师队伍中,青年教师占比越来越大,很多都是“90后”。他们与中老年教师相比,有很多新的特点,比如,平等意识强,敢于直言,不喜欢命令式管理;希望制度透明,规则明了,反感暗箱操作;重视自己权益的维护;精力旺盛,但定力不够;遇到不如意,会闹点小情绪;爱表现,喜欢新鲜、挑战,课上不时冒出些网络语言,闲时与学生Q聊、发短信;以老教师难以比拟的亲和力改变着课堂生态,但难以拿捏师生距离,等等。有校长感叹:“面对他们,我一辈子的管理经验都要清零了。”所以,不能刻舟求剑,拿着管理“60后”“70后”教师的老办法来管理他们,必须与时俱进,理念上要平等,机制上要透明,方式上要柔性,方能得心应手、游刃有余。

03

流程合理

首先,要合理设定组织结构,并按分工协作原理明确地为员工界定工作范围及工作权限。把80%的常规事务流程化、模式化、标准化,并在管理过程中持续优化、固化,直至有章可循。校长的精力集中在20%的关键、重要、长远、突发的事情上。这就是“例行事情流程管,例外事情亲自管”。

其次,各司其责,分工合作。校长要“琢磨人”,发现人、激励人、团结人、培养人,遇事习惯想“这事谁去干”。副校长要“琢磨事”,善于、勇于、乐于干实事、抓落实,遇事习惯想“这事怎么干”。二者“用人”“谋事”的职责弄反了,就容易出问题。中层干部要努力把矛盾化解在一线,不能在教职工不理解或有抱怨的时候,说“这是领导定的,你找领导去”“上面这么要求的,我也没办法”。

再次,遵循科层体制的基本规则。上级对下级可以越级检查但不可以越级指挥;下级对上级可以越级反映但不可以越级请示。

最后,常规工作常规办。尽可能减少“文山会海”,一般来说常规工作是不用多开会、发文的,按流程进行就可以了。

04

激励到位

激励,就是要别人去做你要他做的事情。管理者任务就是激发众人潜能,以赢得目标。

一个人要取得成就,一靠能力,二靠动力。哈佛心理学家威廉?詹姆士研究发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的20~30%,而充分受到激励的职工其能力可发挥至80~90%,两者相差三至四倍。以往一讲到激励,就是“发奖金”“发福利”。不错,奖金、福利短时间内很有效甚至立竿见影,但它毕竟不是持久的、长效的办法,只靠金钱来调动下属的积极性,下属就只会想到金钱,最后的结果是“金钱有害兴趣”。况且,在“八项规定”刚性执行、财务制度日益规范的情况下,学校也不能依靠发津补贴来打“强心针”了。激励还可以有其他多种方式,比如,有目标激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励、情感激励、培训激励、竞争激励、授权激励、榜样激励,等等。

真正的知识分子最看重的不是钱的多少,而是有没有平台实现自我价值。管理者要了解需求,有的放矢,区别不同情况,灵活运用各种激励手段,让每一名教师都能感到自己的重要。

05

考核有效

考核是一个导向,一个指挥棒。对工作不考核就等于没有布置。如何有效考核呢?除通常所说的“定性评价与定量评价相结合、过程性评价与终结性评价相结合、自评与他评相结合”之外,还需注意:不仅要考核教师的教学,还要考核职能部门“服务教学”的态度和质量;对教师要实行差异化管理,现在“绩效工资”制度规定教师工资的30%用于奖励绩效,教师就认为“这30%本来就应该是我的,如果我没有拿满30%,那就是你拿我的钱去奖励别人了,我就吃亏了”,就会“一哭二闹三上吊”。导致校长在收入分配时缩手缩脚,不敢拉开差距,干多干少、干好干坏每月不过两三百元最多三五百元钱的差距而已。要知道,平均主义只能导致全面平庸;“山越高,谷越深”,做事越多出错的概率越高,不做事的人每天“一杯茶两张报”,虽无功但不会犯错误,所以才有了“做得越多越倒霉”之说,管理者要“兼听则明”地看待“群众”有“反映”、有“举报”的人,不能让流汗者再流泪;要“以成败论英雄”,不以成败论英雄容易给那些不干事、干不成事的人以借口,让他们觉得心安理得;小心那些只会“琢磨人”而不愿“琢磨事”的人。

学校给教师最好的福利不是几个粽子、几块月饼,而是和谐至美的人际关系、公正干事的环境氛围,但人际和谐的目的指向“成事”,如果“和人”仅是一团和气,你好我好和稀泥,不指向风风火火干事建业,这样的和气只是虚假繁荣,非但无益,实则有害。

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